Kako v zahtevnem trenutku ostati dovolj miren, da ne rečemo ali naredimo nečesa, kar bomo pozneje obžalovali?
Sestanek postaja napet. Sodelavec vaš predlog zavrne z besedami, da je nerealen. V telesu začutite napetost,
govoriti začnete hitreje, v glavi pa se pojavi misel: »Spet spodkopava mojo avtoriteto.« Še preden zares premislite,
odgovorite ostreje, kot ste nameravali.
Morda se pri vas zgodi drugače. Utihnete in se umaknete. Prekinete pogovor. Neprijetno odločitev prestavite. Ali pa
navzven ostanete povsem mirni, napetost pa odnesete s seboj na naslednji sestanek in se tam burno odzovete na
človeka, ki z njenim nastankom ni imel ničesar.
Čustva na naše ravnanje vplivajo tudi takrat, ko jih ne pokažemo. Zato pri upravljanju čustev ne gre za to, da bi
morali biti vodje ves čas mirni, prijazni in nedotakljivi. Gre za nekaj precej bolj realnega: da dovolj zgodaj opazimo,
kaj se dogaja v nas, in si ustvarimo toliko prostora, da lahko izberemo odziv, ki bo situacijo pomagal rešiti, ne še
poslabšal.
Čustvena stabilnost ne pomeni, da nas nič ne vznemiri. Pomeni, da tudi takrat, ko smo vznemirjeni, ne izgubimo možnosti izbire.
Najprej preverite, na kaj se pravzaprav odzivate?
V zahtevnem trenutku se praviloma ne odzovemo samo na to, kar se je zgodilo. Odzovemo se tudi na svojo razlago
dogodka.
– Dogodek: sodelavec je na sestanku ugovarjal mojemu predlogu.
– Moja razlaga: ne spoštuje me in pred drugimi dokazuje, da nisem kompetentna.
– Čustvo in impulz: jeza, napetost in potreba, da se takoj branim ali mu vrnem.
Dogodek je resničen. Naša razlaga pa je lahko pravilna, delno pravilna ali povsem napačna. Morda sodelavec res
nasprotuje zaradi boja za vpliv. Morda vidi tveganje, ki ga sami še ne vidimo. Morda je njegov način neustrezen,
vsebina pa pomembna. Dokler tega ne preverimo, ne vemo.
Ko smo močno vznemirjeni, svojo prvo razlago hitro zamenjamo za dejstvo. Slišimo manj, hitreje iščemo dokaze, da
imamo prav, in težje opazimo druge možnosti. Takrat lahko postanemo ostri, obrambni ali pretirano avtoritarni.
Lahko pa se umaknemo in pustimo, da problem ostane nerešen.
Zato je eno najbolj uporabnih vprašanj v zahtevnem trenutku:
Kaj v tej situaciji zanesljivo vem in kaj si trenutno samo razlagam?
To vprašanje ne pomeni, da moramo dvomiti vase ali zmanjševati pomen neprimernega vedenja. Pomaga nam le,
da ne ukrepamo na podlagi zgodbe, ki je še nismo preverili.
Čustvo je pomembna informacija, ni pa navodilo za ravnanje
Jeza lahko sporoča, da je bila prestopljena meja, prekršen dogovor ali ogrožena vrednota. Strah nas opozarja na
tveganje, negotovost ali pomanjkanje informacij. Razočaranje kaže na razkorak med pričakovanjem in resničnostjo.
Nemoč lahko pomeni, da že dolgo poskušamo rešiti nekaj, na kar nimamo pravega vpliva.
Vsa ta sporočila je vredno vzeti resno. Ni pa treba avtomatično slediti prvemu impulzu, ki ga sprožijo.
Če sem jezna, mi jeza morda pomaga prepoznati, da je treba postaviti mejo. Ne pove pa mi, ali naj jo postavim
mirno in jasno ali pa človeka osramotim pred celotnim timom. Če me je strah, je morda pametno dodatno preveriti
tveganje. Ni pa nujno pametno, da zaradi strahu ustavim vsako drznejšo odločitev.
Tu je bistvo čustvene inteligentnosti: čustvo prepoznamo, razumemo njegovo sporočilo in nato presodimo, kaj je v
danem položaju koristno narediti.
Ne poskušajte se samo »držati nazaj«
Veliko ljudi upravljanje čustev razume kot sposobnost, da jih ne pokažemo. Stisnemo zobe, ohranimo miren obraz
in nadaljujemo, kot da se ni nič zgodilo.
Včasih je to nujno. Direktor ne more na slabo novico odgovoriti z vsem, kar začuti v prvi sekundi. Vodja mora kdaj
zadržati prvi odziv, da ne povzroči dodatne škode.
Toda zadržati prvi odziv ni isto kot čustvo predelati. Če ga samo potlačimo, se lahko pokaže drugje: v hladnem
tonu, sarkazmu, nepotrpežljivosti, mikroupravljanju, neprespani noči ali izbruhu ob naslednji manj pomembni težavi.
Raziskovalec James Gross je v svojih raziskavah pokazal pomembno razliko med zatiranjem izraza in
prevrednotenjem situacije. Pri prvem skušamo predvsem skriti, kar že močno čutimo. Pri drugem preverimo, kako
situacijo razumemo, in poiščemo širši pogled nanjo. Prav prevrednotenje je praviloma povezano z ugodnejšim
počutjem in odnosi.
To ne pomeni, da si neprijetno situacijo olepšamo. Pomeni, da se pred odzivom vprašamo: »Ali obstaja še kaj,
česar trenutno ne vidim?«
Ko začutite, da vas vleče v reakcijo, uporabite ODZIV
V močnem čustvenem odzivu si verjetno ne boste zapomnili dolgega modela. Zato pomaga preprost postopek, ki ga
lahko uporabite med sestankom, pred zahtevnim telefonskim klicem ali tik preden pošljete ostro elektronsko
sporočilo.
O – OPAZITE prvi znak
Ne čakajte, da ste že na robu izbruha. Pri sebi poiščite zgodnje opozorilne znake: napeto čeljust, pritisk v prsih,
vročino, hitrejši govor, dvig glasu, nemir ali močno potrebo, da sogovornika prekinete.
Vaš znak je lahko tudi vedenjski. Začnete ponavljati povedano. Spremenite držo. Nemirno se presedate na stolu.
Iščete napake v vsaki sogovornikovi besedi. Nenadoma želite pogovor čim prej končati.
V tistem trenutku si ni treba narediti psihološke analize. Dovolj je, da v sebi prepoznate: »Aha, zdaj me je potegnilo
noter.«
D – DOLOČITE, kaj čutite
Poskusite biti natančnejši od »nisem dobro«.
– Sem jezna, ker je bil prekršen dogovor?
– Sem prestrašena, ker ne vem, ali bomo dosegli rok?
– Sem osramočena, ker sem bila kritizirana pred drugimi?
– Sem nemočna, ker se isti problem ponavlja in ne vidim več rešitve?
Ko čustvo poimenujemo, običajno že nekoliko zmanjšamo njegovo moč. Raziskave kažejo, da lahko že ubeseditev
čustva umiri čustveno reaktivnost. Še pomembneje pa je, da lažje prepoznamo, kaj v resnici potrebujemo: več
informacij, jasen dogovor, mejo, podporo ali samo nekaj časa za razmislek.
Z – ZAČASNO USTAVITE prvi impulz
Ko je notranja napetost visoka, ne poskušajte na silo rešiti celotne situacije. Vaša prva naloga je, da se umirite za
eno ali dve stopnji – ne da v trenutku postanete popolnoma mirni.
Pomaga lahko, da upočasnite izdih, spustite ramena, naredite požirek vode ali si vzamete nekaj sekund za zapiske.
Če to ni dovolj, predlagajte premor:
»To je pomembno in ne želim odgovoriti prehitro. Predlagam deset minut premora, nato nadaljujmo.«
Premor ni umik pred odgovornostjo. Je odgovorna odločitev, toda samo, če jasno poveste, kdaj se boste k
pogovoru vrnili – in to tudi storite.
I – INTERPRETACIJO preverite in se spomnite cilja
Pred naslednjim stavkom si postavite tri kratka vprašanja:
– Kaj vem in kaj domnevam?
– Kaj še bi lahko pojasnilo vedenje drugega?
– Kaj želim s svojim odzivom doseči?
Tretje vprašanje je pogosto najpomembnejše. Želim razjasnitev? Sprejeti odločitev? Zaščititi mejo? Doseči, da
oseba prevzame odgovornost? Ali želim predvsem dokazati, da imam prav?
Če želimo rešitev, naš naslednji odziv ne more biti enak, kot če želimo zmagati.
V – VSTOPITE v pogovor jasno, ne napadalno
Povejte, kaj ste opazili, kako situacija vpliva na delo in kaj potrebujete naprej. Ne predstavljajte svoje razlage
sogovornikovih namenov kot dejstvo.
Namesto:
»Spet rušiš dogovor in spodkopavaš moje odločitve.«
lahko rečete:
»Dogovor je bil, da spremembe najprej uskladimo. Danes sem videla drugačno izvedbo in me skrbi vpliv na rok. Najprej želim razumeti, kaj se je zgodilo, nato pa se morava jasno dogovoriti za naprej.«
Tak odziv ni popustljiv. Še vedno poimenuje problem, njegov vpliv in pričakovano odgovornost. Zmanjša pa
verjetnost, da se bo pogovor spremenil v obrambo osebnosti namesto v reševanje problema.
Pet stavkov, ki vam lahko pomagajo v zahtevnem pogovoru
Včasih ne potrebujemo dodatne razlage, ampak stavek, ki nam pomaga ustaviti avtomatski vzorec.
– Ko potrebujete trenutek: »Dajte mi nekaj sekund, da premislim.«
– Ko čutite, da sklepate prehitro: »Pomagaj mi razumeti, kako si ti videl to situacijo.«
– Ko je meja prestopljena: »Ta način komunikacije zame ni sprejemljiv. O vsebini se želim pogovoriti,
vendar spoštljivo.«
– Ko je napetost previsoka: »Zdaj ne bova prišla do dobre rešitve. Predlagam, da nadaljujeva ob 14. uri.«
– Ko ste se sami odzvali neustrezno: »Moj ton ni bil primeren. Za to prevzemam odgovornost. Vsebino pa
morava kljub temu razrešiti.«
Zadnji stavek je za vodje še posebej pomemben. Opravičilo za neustrezen način ne pomeni, da se odpovemo svoji
zahtevi ali meji. Pomeni, da ločimo odgovornost za svoj odziv od problema, ki ga je še vedno treba rešiti.
Če ste že reagirali prehitro, situacija še ni izgubljena
Vsi kdaj odgovorimo preostro, se zapremo ali odložimo pogovor, ki bi ga morali izpeljati. Čustvena zrelost se ne
pokaže v tem, da nikoli ne naredimo napake, ampak tudi v tem, kaj naredimo po njej.
K pogovoru se lahko vrnete:
»Na sestanku sem se odzvala obrambno in te prekinila. To ni pomagalo. Rada bi še enkrat slišala tvoj pomislek, nato pa ti povedala, kaj je pri tvojem načinu zame predstavljalo problem.«
S tem ne prevzamete vse krivde. Prevzamete svoj del in ponovno odprete prostor za vsebino. Takšni popravki so
pomembni tudi za tim: zaposleni vidijo, da avtoriteta ne temelji na nezmotljivosti, temveč na sposobnosti
prevzemanja odgovornosti.
Vodja s svojim odzivom uči tim, kaj je varno povedati
Če vodja ob slabi novici napade človeka, ki jo je prinesel, se bodo zaposleni hitro naučili težave skrivati. Če vsako
nestrinjanje razume kot izzivanje avtoritete, bodo sestanki morda mirni, pomembni pomisleki pa neizrečeni.
Če vodja ostane jasen in hkrati radoveden, pošlje drugačno sporočilo: »O problemih lahko govorimo. Za napake
bomo prevzeli odgovornost, vendar se pri tem ne bomo poniževali.«
To ne pomeni, da mora biti vodja vedno blag. Jeza je lahko povsem ustrezna, kadar gre za resno kršitev varnosti,
vrednot ali dogovorov. Razlika je v tem, kam jo usmerimo.
»To, kar se je zgodilo, ni sprejemljivo in zahteva takojšnjo spremembo« je jasna meja. »Kako si lahko tako nesposoben?« je napad na človeka.
Čustveno inteligenten odziv ne zmanjšuje zahtevnosti. Omogoča, da jo izrazimo tako, da ohranimo več možnosti za
odgovornost, razmislek in rešitev.
Ne spreminjajte organizacijskega problema v osebno odgovornost zaposlenih
Posameznik se lahko nauči bolje prepoznavati sprožilce, narediti premor in komunicirati jasneje. Ne more pa z
dihalno tehniko odpraviti nejasnih odgovornosti, kronične preobremenjenosti, ponižujočega vodenja ali kulture, v
kateri je treba ves čas igrati, da je vse v redu.
Zato vprašanje ni samo: »Kako naj se ljudje bolje obvladujejo?«
Vodstvo se mora vprašati tudi:
– Kateri pogoji pri nas po nepotrebnem ustvarjajo stalno napetost?
– Ali lahko zaposleni pravočasno izrazijo skrb, dvom ali nestrinjanje?
– Ali so odgovornosti, prioritete in meje dovolj jasne?
– Ali od ljudi pričakujemo profesionalnost ali čustveno masko?
Samouravnavanje je osebna kompetenca. Okolje pa lahko njeno uporabo podpira ali jo vsak dan otežuje.
Začnite z eno situacijo, ne z željo, da boste odslej vedno mirni
Sposobnosti uravnavanja čustev ne razvijamo s sklepom: »Naslednjič se ne bom razjezil.« Razvijamo jo tako, da
bolje poznamo svoje sprožilce in vadimo drugačen odziv v konkretnih situacijah.
Po naslednjem zahtevnem pogovoru si vzemite tri minute in si odgovorite:
– Kaj je sprožilo moj čustveni odziv?
-Kaj sem si v tistem trenutku razlagal/-a?
-Kako sem se odzval/-a in kakšen je bil učinek?
-Kaj sem naredil/-a dobro?
-Kaj želim naslednjič narediti za eno stopnjo drugače?
Morda boste ugotovili, da pod pritiskom napadete. Morda se umaknete, prevzamete preveč nadzora ali se prehitro
prilagodite. To ni vaša nespremenljiva osebnost. Je utečen način zaščite, ki ga lahko postopoma prepoznate in
nadomestite z bolj zavestno izbiro.
Dobro vodenje zahtevnega trenutka se zato ne začne s popolnim stavkom. Začne se nekaj sekund prej – ko
opazite, kaj se dogaja v vas, in se odločite, da tega ne boste zanikali, vendar tudi ne boste takoj prenesli na druge.
Čustev pri delu ne moremo izključiti. Lahko pa se naučimo, da jih vzamemo resno, ne da bi jim prepustili krmilo.