KO JE NA SESTANKU VSE TIHO

Kako ustvariti tim, v katerem ljudje povedo, kar je pomembno – tudi kadar se ne strinjajo, naredijo napako ali nimajo vseh odgovorov?

Vodja na koncu predstavitve vpraša: »Ima kdo kakšen pomislek?« V prostoru je nekaj sekund tišine. Nihče ne reče
ničesar, zato zaključi: »Odlično, potem smo usklajeni.«
Po sestanku pa se pravi pogovor šele začne. Nekdo na hodniku pove, da rok ni realen. Drugi meni, da rešitev ne bo
delovala. Tretji je težavo opazil že prejšnji teden, vendar ni želel izpasti negativen. Ko se tveganje čez mesec res uresniči,
vodja ne razume: »Zakaj mi tega ni nihče povedal prej?«
Odgovor je pogosto neprijeten, vendar pomemben: ker ljudje niso presojali samo, ali imajo koristno informacijo. Presojali
so tudi, kaj bi se zgodilo z njimi, če bi jo povedali.
Bi jih vodja slišal ali bi se začel braniti? Bi izpadli nekompetentni? Bi jih sodelavci označili za težavne? Bi njihovo opozorilo
kaj spremenilo ali bi si z njim nakopali samo dodatno delo?
Prav tu se začne psihološka varnost. Ne pri lepih odnosih ali sproščenem vzdušju, temveč pri vsakodnevnem odgovoru na
vprašanje:

Ali lahko v tem timu povem nekaj neprijetnega, postavim vprašanje, priznam napako ali prosim za pomoč, ne da bi bil zaradi tega ponižan, kaznovan ali zasmehovan?

Dober tim ni tim brez nestrinjanja

Mir pogosto zamenjujemo s harmonijo. Če ni konfliktov, če se ljudje na sestankih strinjajo in če nihče ne dviguje prahu,
lahko hitro sklepamo, da tim dobro deluje.
Toda mir je lahko tudi posledica previdnosti. Ljudje se morda ne strinjajo, vendar so se naučili, da se ne splača govoriti.
Morda so že doživeli, da je vodja vprašal za mnenje, nato pa pojasnil, zakaj imajo vsi drugi narobe. Morda se na napake
javno opozarja, odgovornost pa se hitro spremeni v iskanje krivca.
Tak tim je lahko navzven zelo urejen. Težave pa se rešujejo prepozno, ideje ostajajo neizrečene, sestanki potrjujejo
odločitve vodje, ne tima, ljudje pa energijo porabljajo za samozaščito namesto za skupno reševanje problema.
Amy Edmondson je psihološko varnost opredelila kot skupno prepričanje članov tima, da je okolje varno za medosebno
tveganje. Njene raziskave so pokazale povezavo med psihološko varnostjo in vedenji, ki omogočajo učenje: postavljanjem
vprašanj, iskanjem povratne informacije, pogovorom o napakah in preizkušanjem novih rešitev.
Za prakso je pomembno predvsem to:

Tim ne potrebuje manj različnih mnenj. Potrebuje bolj varen in zrel način, da jih člani tima lahko izrazijo.

Psihološka varnost ne pomeni, da je dovoljeno vse

Ob izrazu psihološka varnost se včasih pojavi skrb, da bodo morali vodje vse sprejeti, paziti na vsako besedo in se
izogibati zahtevnim povratnim informacijam. Toda varnost brez jasnosti in odgovornosti ne vodi v učinkovitost. Vodi v
udobje.
V psihološko varnem timu je dovoljeno povedati:
 »Mislim, da ta odločitev prinaša tveganje, ki ga še nismo upoštevali.«
 »Tega ne razumem in potrebujem dodatno pojasnilo.«
 »Naredil sem napako. To so posledice in tako jo bom popravil.«
 »Ne zmorem kakovostno izvesti vseh treh prioritet. Kaj ima prednost?«
Ni pa dovoljeno poniževati, napadati, prelagati odgovornosti ali vsako dogovorjeno odločitev znova odpirati samo zato, ker
nam ni všeč.
Psihološka varnost torej ne pomeni, da ni meja. Pomeni, da lahko o problemu govorimo neposredno, ne da bi problem
spremenili v napad na človeka.

Visoka psihološka varnost in visoka odgovornost hodita z roko v roki

Kako prepoznate, da ljudje v timu niso zares varni?

Nizek občutek varnosti se le redko pokaže tako, da bi zaposleni rekli: »V tem timu se ne počutim psihološko varno.«
Pogosteje ga opazimo v vedenju:
– na vprašanje »Kaj menite?« vedno odgovarjajo isti ljudje;
– na sestanku se vsi strinjajo, po njem pa nastanejo vzporedni pogovori;
– slabe novice prihajajo pozno in v olepšani obliki;
– zaposleni prinesejo problem šele, ko že imajo tudi popolno rešitev;
– ljudje skrivajo napake ali jih razložijo predvsem skozi krivdo drugih;
– skoraj nihče ne prosi za pomoč, dokler situacija ni kritična;
– člani tima vodji povedo to, kar predvidevajo, da vodja želi slišati;

– humor, zavijanje z očmi ali sarkazem nadomestijo neposredno nestrinjanje.
Noben od teh znakov sam po sebi še ni dokaz. Če pa se ponavljajo, je vredno preveriti, kaj se ljudje v timu učijo iz
vsakodnevnih odzivov – predvsem odzivov vodje.

Največ o varnosti pove odziv na neprijetno sporočilo

Vodja lahko večkrat reče, da so njegova vrata vedno odprta. Toda člani tima bodo varnost presojali predvsem po tem, kaj se zgodi, ko nekdo skozi ta vrata res prinese problem.

Predstavljajte si, da sodelavec pove: »Z rokom zamujamo. Ocena je bila napačna in tega nismo dovolj zgodaj naslovili.«

Vodja lahko odgovori:

»Kako ste lahko to spet dopustili? Zakaj za to izvem šele zdaj?«

Vprašanje je morda upravičeno, način pa zaposlenega hitro nauči, da je slabo novico varneje zadržati, dokler je ni več
mogoče skrivati.
Lahko pa vodja najprej poskrbi, da dobi celotno sliko:

»Dobro je, da si povedal. Najprej želim razumeti stanje in posledice. Nato bova pogledala, zakaj informacija ni prišla prej in kaj moramo spremeniti.«

Ta odgovor ne odpravlja odgovornosti. Samo postavi pravilen vrstni red: najprej dejstva in omejitev škode, nato učenje in
odgovornost. Če vodja ob slabi novici takoj napade zaposlenega, bo naslednjič dobil manj informacij, ne manj problemov.

PET RAVNANJ VODJE, KI ODPIRAJO PROSTOR ZA BOLJŠE SODELOVANJE

Psihološke varnosti ne zgradimo z enim teambuildingom ali plakatom z vrednotami. Nastaja skozi majhne, ponavljajoče se
izkušnje. Naslednjih pet ravnanj ima velik vpliv na to, ali bodo ljudje spregovorili ali ostali tiho.

1. Jasno povejte, zakaj potrebujete drugačna mnenja

Splošno vprašanje »Ali ima kdo kakšno idejo?« pogosto ne zadošča. Ljudje ne vedo, ali si vodja res želi pomislek ali samo
hitro potrditev.
Povejte bolj konkretno:

»Preden se odločimo, želim slišati tudi razloge, zakaj ta rešitev morda ne bi delovala.«

»Jaz imam trenutno en pogled. Kateri del situacije vidite drugače?«

»Kaj bi nam lahko čez tri mesece pokazalo, da smo danes nekaj pomembnega spregledali?«

S tem nestrinjanja ne samo dovolite, ampak mu določite koristno vlogo: izboljšati odločitev.

2. Ne čakajte, da se oglasijo samo najpogumnejši

Na odprto vprašanje pogosto odgovorijo najhitrejši, najbolj samozavestni ali statusno najmočnejši člani. Tišina drugih ne
pomeni, da nimajo mnenja.
Pomaga lahko, da pred razpravo vsem namenite minuto za zapis, nato pa naredite kratek krog. Pri občutljivi temi lahko
mnenja najprej zberete pisno. Vodja naj svoje stališče, kadar je mogoče, pove zadnji – sicer bo njegova pozicija hitro
postala sidro za vse ostale.
Namesto da vprašate posameznika »Se strinjaš?«, vprašajte:

»Kaj ti je pri tem predlogu všeč in kaj te še skrbi?«

Tako mu ni treba izbrati med popolnim strinjanjem in neposrednim nasprotovanjem.

3. Ob pomisleku najprej pokažite radovednost, šele nato svoje stališče

Na odprto vprašanje pogosto odgovoVodja lahko k odprtosti iskreno povabi, nato pa jo v nekaj sekundah zapre z obrambnim tonom, dolgim pojasnjevanjem ali
dokazovanjem, zakaj pomislek ni utemeljen.
Ko nekdo ugovarja, najprej vprašajte:
 »Kaj vidiš, česar mi morda ne?«
 »Kje je po tvojem največje tveganje?«
 »Na katerih podatkih ali izkušnjah temelji tvoj pomislek?«
 »Kaj bi predlagal kot boljšo možnost?«

Ni treba, da se z mnenjem strinjate. Pomembno je, da ga pred presojo zares razumete. Raziskave vključujočega vodenja kažejo, da besede in ravnanja vodij, ki aktivno vabijo ter cenijo prispevke drugih, krepijo psihološko varnost – še posebej v timih z močnimi statusnimi razlikami.

4. Ločite napako od malomarnosti in človeka od vedenja

Če vsaka napaka povzroči iskanje krivca, se bodo ljudje naučili napake skrivati. Če pa vsako napako sprejmemo brez
posledic, se ne bomo ničesar naučili.
Koristno je razlikovati:
 Ali je šlo za razumno odločitev glede na takrat dostopne informacije?

 Ali je oseba upoštevala dogovorjeni proces in standarde?
 Ali je tveganje pravočasno odprla?
 Ali se ista napaka ponavlja brez učenja ali spremembe vedenja?
Na nenamerno napako pri zahtevni ali nejasni nalogi se odzovemo z raziskovanjem in učenjem. Na zavestno kršitev,
prikrivanje ali ponavljajočo se malomarnost pa z jasno odgovornostjo in posledicami.
Lahko rečete:

»Napaka sama po sebi ni razlog za skrivanje. Skrbelo pa bi me, če je ne bi odprli ali če se iz nje ne bi ničesar naučili.«

5. Zaprite krog: povejte, kaj ste s prispevkom naredili

Ljudje bodo prenehali dajati predloge, če imajo občutek, da izginejo v prazno. Vsake ideje ni mogoče sprejeti, vsak
pomislek pa si zasluži jasen odziv.
Povejte:

»Tvojega predloga tokrat ne bomo uporabili, ker bi preveč ogrozil rok. Pomislek glede kakovosti pa je utemeljen, zato bomo dodali vmesno preverjanje.«

Ali:

»O tem se danes še ne morem odločiti. Do petka preverim podatke in vam povem, kako bomo nadaljevali.«

Ko ljudje vidijo, da njihov glas ne zagotavlja vedno strinjanja, vendar vodi v pošteno obravnavo in jasen zaključek, se
zaupanje krepi.

Stavki, ki vodji pomagajo odpreti pomemben pogovor

Včasih spremembe ne začne nova metoda, ampak drugače zastavljeno vprašanje.
 Ko je na sestanku prehitro vse jasno: »Kaj bi lahko spregledali?«
 Ko se vsi strinjajo z vodjo: »Kdo vidi situacijo drugače? Danes potrebujem tudi protiargument.«
 Ko nekdo prizna napako: »Hvala, da si povedal. Kaj moramo najprej popraviti in kaj se moramo iz tega naučiti?«
 Ko nekdo odpre problem brez rešitve: »Ni treba, da imaš že celoten odgovor. Začniva s tem, kar veva.«
 Ko je nestrinjanje izraženo neustrezno: »Tvoj pomislek želim slišati. Način pa mora ostati spoštljiv.«
 Ko se oglašajo vedno isti: »Preden nadaljujemo, želim slišati še dva glasova, ki jih danes še nismo.«
 Ko odločitev ostane enaka: »Slišal sem pomisleke. Odločitev je ta, razlogi pa so naslednji …«

Kaj pa, če ljudje kljub povabilu še vedno molčijo?

Vodja lahko reče: »Vedno jih sprašujem za mnenje, pa ničesar ne povedo.« Toda ljudje potrebujejo več kot povabilo.
Potrebujejo dovolj ponavljajočih se dokazov, da je povabilo resno.
Če je bila kultura dolgo drugačna, se ne bo spremenila po enem sestanku. Vodja mora nekaj časa dosledno:
 prositi za konkretne pomisleke, ne samo za splošno mnenje;
 poslušati brez prekinjanja in takojšnje obrambe;
 priznati, ko sam česa ne ve ali ko je spremenil mnenje;
 zaščititi človeka, ki spoštljivo odpre neprijetno temo;
 ukrepati ob poniževanju, sarkazmu in kaznovanju drugačnega mnenja;
 pokazati, kaj se je zaradi povratne informacije spremenilo.
Pomembno je tudi, da vodja preveri svoj neverbalni vpliv. Morda sam ne kriči in nikogar ne ponižuje, vendar ob ugovoru
zavzdihne, pogleda na uro, postane hladen ali začne govoriti dvakrat hitreje. Ljudje berejo tudi signale, ki jih vodja ne
izreče.
Zato je koristno vprašati:

»Kaj pri mojem odzivu vam oteži, da bi mi povedali slabo novico ali se z menoj ne strinjali?«

Če dobite odgovor, se zahvalite, preverite razumevanje in povejte, kaj boste poskusili narediti drugače.

Ni pomemben samo način govora, ampak tudi jasni dogovori

Timsko sodelovanje se ne izboljša samo zato, ker se ljudje naučijo bolj prijaznih stavkov. Potrebuje tudi jasne dogovore o
tem, kako bo tim delal.
Koristno je, da skupaj določite:
 Kako in kje odpremo tveganje ali problem?
 Kdaj je nestrinjanje še del odločanja in kdaj je čas za izvedbo?
 Kako prosimo za pomoč, preden je prepozno?
 Kako obravnavamo napake in kako preverimo, kaj smo se naučili?
 Kako ravnamo, ko način komunikacije prestopi mejo spoštljivosti?
 Kdo sprejme končno odločitev in kako jo pojasni?

Jasni dogovori zmanjšajo količino ugibanja in osebnih interpretacij. Ljudem ni treba vsakič znova presojati, ali smejo
govoriti in kaj se bo zgodilo, če se ne strinjajo.

Deset minut za bolj odprt naslednji sestanek

Za začetek ne delajte velikih korakov. Spremebe se dogajajo v majhnih korakih z veliko konsistentnosti. Na koncu
naslednjega pomembnega sestanka namenite deset minut trem vprašanjem:
 Kaj smo danes dobro odprli in razjasnili?
 Kaj je ostalo neizrečeno, nejasno ali prehitro zaključeno?
 Kaj bomo na naslednjem sestanku naredili drugače, da bomo prišli do boljših informacij in odločitve?
Vodja naj odgovori tudi sam. Če pove: »Opazil sem, da sem ob prvem ugovoru začel braniti svoj predlog. Naslednjič bom najprej postavil dve vprašanji,« s tem pokaže vedenje, ki ga želi tudi od drugih: opaziti svoj vpliv, prevzeti odgovornost in poskusiti drugače.
Psihološka varnost ne nastane, ko se vsi ves čas počutijo prijetno. Nastane, ko tim dovoljkrat doživi, da lahko pomembno stvar pove pravočasno, da bo slišana in obravnavana pošteno – tudi če bo pogovor zahteven in tudi če odločitev na koncu ne bo takšna, kot si je posameznik želel.
Dober tim zato ni tisti, v katerem ni napetosti, napak ali nestrinjanja. Je tim, ki jih zna dovolj zgodaj prinesti v skupni
pogovor in iz njih narediti boljšo odločitev, jasnejšo odgovornost ali koristno spremembo.