Kako vodja ohrani notranjo stabilnost, jasnost in sposobnost dobrega odločanja tudi v zahtevni situaciji?
V ponedeljek se spremeni ključna prioriteta. V torek pomemben sodelavec sporoči, da odhaja. V sredo uprava zahteva
dodatno znižanje stroškov, čeprav je tim že preobremenjen. Ob tem morate ostati mirni, sprejemati odločitve, odgovarjati
na vprašanja in ustvarjati občutek, da je položaj obvladljiv.
Navzven vam morda celo uspeva. Delo je narejeno, sestanki tečejo, ljudje dobijo odgovore. Znotraj pa opažate, da
postajate bolj nepotrpežljivi, težje se zberete, ponoči premlevate probleme in se zjutraj vračate na delo brez pravega
občutka, da ste si odpočili.
Takrat si lahko rečete: »Samo še ta teden moram zdržati.« Težava je, da za njim pogosto pride naslednji.
Psihološka odpornost vodje se pokaže prav v takšnih obdobjih. Ne kot sposobnost, da brez posledic prenašamo vedno
več, ampak kot sposobnost, da se pod pritiskom prilagodimo, ohranimo stik z realnostjo in svojimi viri ter po obremenitvi
ponovno vzpostavimo ravnovesje.
Odporen vodja ni tisti, ki ga nič ne prizadene. Je tisti, ki dovolj zgodaj opazi svoj odziv, prilagodi način delovanja in ne čaka, da ga v spremembo prisili izčrpanost.
Psihološka odpornost ni trda koža
Ko govorimo o odpornosti, hitro pomislimo na človeka, ki zdrži, stisne zobe in gre naprej. V organizacijah je takšna
predstava lahko celo nagrajena. Vodja je dosegljiv ob vseh urah, vedno najde rešitev, prevzame še eno nalogo in ob tem
ne pokaže negotovosti.
Kratkoročno je lahko tak način učinkovit. V kriznem trenutku včasih res potrebujemo dodatno mobilizacijo energije. Toda če
izredni način postane običajen način dela, ne govorimo več o odpornosti. Govorimo o dolgotrajnem trošenju virov.
Raziskovalci psihološke odpornosti se pri definicijah razlikujejo, večina pa jo povezuje z dvema elementoma: z resnično
obremenitvijo ali stisko ter s pozitivnim prilagajanjem nanjo. Odpornost zato ni nespremenljiva osebnostna lastnost, ki jo
človek ima ali nima. Je proces, ki se spreminja glede na okoliščine, izkušnje, odnose in vire, ki so nam v določenem
trenutku na voljo.
To je za vodje dobra novica. Pomeni, da odpornosti ni treba dokazovati z vzdržljivostjo. Lahko jo razvijamo z bolj prožnim
razmišljanjem, čustveno regulacijo, jasnejšimi mejami, kakovostnejšim okrevanjem, uporabo podpore in učenjem iz
zahtevnih situacij.
Prvi znak težave pogosto ni utrujenost, ampak sprememba vedenja
Vodje pri sebi včasih težko prepoznajo, da so njihovi viri izčrpani. Še vedno delujejo, zato sklepajo, da je vse v redu. Toda
obremenitev se pogosto najprej pokaže v drobnih spremembah:
– hitreje postanete razdražljivi ali nestrpni;
– manj poslušate in hitreje ponudite rešitev;
– težje prenašate vprašanja, dvome in počasnejši tempo drugih;
– vse več stvari raje naredite sami, ker se vam zdi pojasnjevanje prenaporno;
– odločate se bolj črno-belo in težje vidite druge možnosti;
– tudi v prostem času miselno ostajate v službi;
– manj pomembne težave doživljate kot dodatno grožnjo;
– odlašate z odločitvami ali pa jih sprejemate prehitro samo zato, da bi zmanjšali pritisk.
Takšni znaki ne pomenijo nujno, da je vodja izgorel. So pa pomembna informacija, da trenutni način delovanja porablja več
energije, kot se je uspe obnoviti.
Koristno vprašanje zato ni samo: »Ali še zmorem?« Večina odgovornih vodij zmore še precej dolgo.
Boljše vprašanje je: »Kako trenutno delujem – in kakšno ceno za to plačujem jaz, moj tim in kakovost mojih odločitev?«
Pet premikov, ki vodji pomagajo ponovno pridobiti stabilnost
Ko je pritisk visok, ne potrebujemo še enega dolgega seznama stvari, ki bi jih morali narediti popolno. Potrebujemo nekaj
jasnih premikov, s katerimi zmanjšamo notranji kaos in ponovno dobimo občutek smeri.
1. Sprejmite realnost, ne da bi se ji vdali
Veliko energije porabimo za notranji boj z dejstvi:
– To se ne bi smelo zgoditi.«
– Spet so spremenili odločitev.«
– Če bi drugi opravili svoje delo, ne bi bil v tem položaju.«
Morda imate prav. Položaj je lahko nepravičen, odločitev slaba in ravnanje drugega neodgovorno. Toda dokler se notranje
borimo predvsem s tem, da realnost ne bi smela biti takšna, kot je, težje presodimo, kaj lahko naredimo zdaj.
Sprejemanje ne pomeni strinjanja ali pasivnosti. Pomeni, da jasno poimenujemo dejstva, ne da bi jim dodajali še dodatno
plast upiranja.
Namesto:
»To je popolna katastrofa. Vse je padlo name.«
lahko začnete z:
»Odhod sodelavca pomeni, da v naslednjih šestih tednih nimamo dovolj zmogljivosti za vse načrtovano. Potrebujemo novo odločitev o prioritetah.«
Ko sprejmemo situacijo takšno kot je, prenehamo z dramo. Iz splošnega občutka ogroženosti se fokusiramo na konkreten
problem in tako povečamo možnost, da bomo videli naslednji korak.
2. Ločite, na kaj lahko vplivate, od tega, česar ne morete nadzorovati
Pod pritiskom se pogosto ukvarjamo tudi s stvarmi, na katere nimamo neposrednega vpliva: odločitev uprave, odziv trga,
preteklo napako, osebnost sodelavca ali tem, če bodo vsi zadovoljni z našo odločitvijo.
Za kratek pregled razdelite situacijo na tri dele:
– Kaj vse me obremenjuje? Katere misli mi polnijo glavo?
– Kaj znotraj tega lahko nadzorujem? Na kaj lahko vplivam? Izrazim svoje mnenje na sestanku uprave, spremenim
marketinško kampanijo, pojasnim svojo odločitev sodelavcem in jih vprašam za pomisleke, …
– Lahko vplivam: mnenje ključnih deležnikov, razporeditev virov, sodelovanje drugega oddelka, pravočasnost
informacije.
– Česa ne morem nadzorovati? Kaj ni pod mojim vplivom? preteklih dogodkov, odzivov drugih ljudi, sprememb na
trgu, odločitev drugih, …
Nato se vprašajte:
»Katera ena odločitev ali dejanje znotraj mojega vpliva bi trenutno najbolj zmanjšala tveganje ali povečala jasnost?«
Odpornost se pogosto ne začne z velikim preobratom, ampak z vrnitvijo energije iz področja skrbi v področje vpliva.
3. Zamenjajte vprašanje »Kako bom vse zmogel?« z vprašanjem prioritete
Preobremenjen vodja lahko postane še bolj delaven, ne pa nujno bolj učinkovit. Poskuša ohraniti vse obveznosti, skrajšuje
odmore, dela zvečer in rešuje naloge drugih. Obseg dela ostane enak, zmanjšujeta pa se kakovost presoje in sposobnost
vodenja.
V zahtevnem obdobju potrebujete jasnejšo hierarhijo:
– Kaj mora biti narejeno zdaj? Kaj od tega opravim sam-a in kaj delegiram naprej?
– Katera naloga je pomembna, vendar si zanjo ne vzamem časa?
– Kaj lahko zmanjšamo, prestavimo ali opustimo?
– Kje kakovost ne sme pasti in kje je »dovolj dobro« zares dovolj?
Vodja včasih poskuša tim zaščititi tako, da dodatno breme prevzame nase. Toda če zato postane nedostopen, razdražljiv
in brez časa za usmerjanje ljudi, zaščita ne deluje več.
Uporaben stavek v pogovoru z nadrejenim ali naročnikom je:
»Ob trenutnih virih lahko kakovostno izvedemo A in B. Če mora biti vključeno tudi C, potrebujemo dodaten vir, daljši rok ali odločitev, kaj od prvih dveh umaknemo.«
To ni pritoževanje. Je odgovorno upravljanje omejitev.
4. Obnovitev energije obravnavajte kot del odgovornosti, ne kot nagrado
Počitek si pogosto dovolimo šele, ko je delo končano. Pri vodstvenem delu pa delo redko zares je končano. Vedno obstaja
še eno sporočilo, odločitev ali problem, ki bi ga bilo mogoče premisliti.
Zato okrevanje ne more biti nagrada za popolnoma prazen seznam. Je pogoj, da lahko dolgoročno ohranjamo presojo,
čustveno stabilnost in kakovost odnosov.
Pomemben del okrevanja je psihološki odmik: sposobnost, da smo zunaj delovnega časa vsaj nekaj časa tudi miselno
odsotni od dela. Raziskave okrevanja po delovnem stresu psihološki odmik povezujejo z boljšim počutjem in manjšimi
obremenitvenimi posledicami.
To ne zahteva popolnega življenjskega preobrata. Začnete lahko z majhnimi, vendar doslednimi mejami:
določite uro, po kateri ne preverjate več elektronske pošte;
pred koncem dela zapišite odprte naloge in naslednje korake, da jih ni treba držati v glavi;
med dvema zahtevnima sestankoma pustite nekaj prostih minut v koledarju;
v najbolj obremenjenem tednu ne ukinite prav vseh dejavnosti, ki vas obnavljajo;
opazite, ali s sporočili pozno zvečer tudi timu sporočate, da odmik ni zares dovoljen.
Odporen vodja ne počiva zato, ker je šibek. Počiva zato, da lahko ponovno uporablja svoje sposobnosti.
5. Ne nosite vsega sami
Vodstvena vloga je lahko osamljena. Od vodje se pričakuje, da daje smer in občutek stabilnosti, zato lahko dobi občutek,
da svoje negotovosti ne sme pokazati nikomur.
Toda odpornost ni samo notranja moč. Pomemben vir so kakovostni odnosi: sodelavci, nadrejeni, mentor, coach ali človek
zunaj organizacije, ob katerem lahko vodja razmišlja brez potrebe, da že ima vse odgovore.
Prositi za podporo ne pomeni, da breme prenesemo na druge. Pomeni, da znamo razlikovati, kaj moramo odločiti sami in
česa nam ni treba predelovati v popolni izolaciji.
Lahko rečete:
»Ne potrebujem, da problem rešiš namesto mene. Potrebujem pa dvajset minut, da ga skupaj pogledava in preverim, česa morda ne vidim.«
Včasih podporo potrebujemo v obliki dodatnega para oči. Drugič v obliki konkretne pomoči, pogajanja o virih ali jasnega
opozorila, da trenutna obremenitev ni več vzdržna.
Optimističen vodja ne zanika tveganja
Optimizem pri odpornosti pogosto razumemo kot pozitivno razmišljanje. Toda nerealno prepričevanje, da bo vse v redu,
lahko tim celo razjezi, še posebej kadar so problemi očitni.
Realističen optimizem je drugačen. Prizna resnost položaja in hkrati ohrani prepričanje, da lahko na nekaj vplivamo.
Namesto:
»Brez skrbi, vse bomo rešili.«
lahko vodja reče:
»Položaj je zahteven in vseh posledic še ne poznamo. Vemo pa, katere tri stvari moramo urediti najprej in kdaj bomo ponovno preverili stanje.«
Takšno sporočilo ne daje lažne gotovosti. Daje orientacijo. Timu pomaga, da negotovost razdeli na obvladljive korake in
svojo energijo usmeri v delo, ki ima smisel.
Odpornost se krepi tudi s pogledom nazaj – vendar ne s premlevanjem
Zahtevna izkušnja nas sama po sebi ne naredi nujno odpornejše. Če iz nje odidemo samo bolj utrujeni in z enakimi
avtomatskimi odzivi, smo jo preživeli, ne pa nujno tudi uporabili za razvoj.
Raziskave sistematične samorefleksije poudarjajo, da lahko odpornost krepimo tako, da po obvladljivi stresni situaciji
pogledamo, kako smo se odzvali, kaj je pomagalo, kaj ni delovalo in kateri vir bi prihodnjič potrebovali prej.
Razlika med refleksijo in premlevanjem je v smeri. Premlevanje se vrti okoli vprašanj »Zakaj se mi to vedno dogaja?« in
»Kaj vse je šlo narobe?«. Refleksija pa vodi proti učenju:
– Kaj me je v situaciji najbolj obremenilo?
– Kako sem si jo razlagal/-a in kako je to vplivalo na moj odziv?
– Kaj sem naredil/-a dobro, tudi če izid ni bil popoln?
– Kateri odziv mi je povzročil dodatno škodo ali porabil preveč energije?
– Kaj bom v podobni situaciji naslednjič naredil/-a drugače?
Na ta način izkušnja ne postane dokaz, da moramo naslednjič še bolj stisniti zobe. Postane vir natančnejšega razumevanja
sebe in pokaže možnost izbire drugačnega odziva v prihodnje.
Odpornost vodje postane del timske klime
Tim se ne odziva samo na to, kaj vodja pove, ampak tudi na to, kako se vede pod pritiskom. Če vodja ob vsaki spremembi
začne iskati krivca, panično spreminja prioritete ali dela pozno v noč in enako pričakuje od vseh, se napetost hitro razširi.
Odporen vodja ne ustvarja vtisa, da težav ni. Pokaže pa način, kako se z njimi ravna:
– poimenuje realnost brez dramatiziranja;
– jasno določi naslednje prioritete;
– prizna, česa še ne ve;
– odpre prostor za pomisleke in informacije;
– postavi mejo nevzdržnim zahtevam;
– ohranja optimizem, aktivno išče rešitve in drži smer;
– poskrbi, da krizni tempo ne postane trajna norma.
Tudi stavek »Trenutno še nimam odgovora. Do jutri bom preverila možnosti in nato sprejela odločitev« lahko timu prinese
več stabilnosti kot prehitra gotovost.
Ko osebna odpornost postane izgovor za slabe pogoje
Programi odpornosti so koristni, kadar ljudem pomagajo razviti širši nabor odzivov, boljšo samoregulacijo, podporne
odnose in zdrave načine okrevanja. Postanejo pa problematični, če z njimi organizacija ljudem sporoča, naj se bolje
prilagodijo razmeram, ki so dolgoročno nevzdržne.
Noben vodja ne more z individualno odpornostjo trajno nadomestiti:
– kronično premajhnega števila ljudi;
– stalno nasprotujočih si prioritet;
– nejasnih pristojnosti in odgovornosti;
– kulture dosegljivosti ob vseh urah;
– ponižujočega vodenja ali pomanjkanja podpore;
– sprememb brez informacij, smisla in vključevanja ljudi.
Zato mora organizacija poleg vprašanja »Kako bomo okrepili odpornost vodij?« postaviti tudi vprašanje:
»Katere zahteve, načini dela ali vodstvene prakse pri nas po nepotrebnem povzročajo pritisk in obremenjujejo zaposlene?«
Osebna odpornost in zdravo delovno okolje nista alternativi. Potrebujemo oboje.
Petnajstminutni pregled za trenutke, ko je vsega preveč
Ko opazite, da se vrtite v skrbeh ali preskakujete med preveč nalogami, si vzemite petnajst minut in zapišite:
– Dejstva: Kaj se je dejansko zgodilo in kaj je trenutno najpomembnejši problem?
– Vpliv: Kaj lahko nadzorujem, na kaj lahko vplivam in kaj moram sprejeti kot omejitev?
– Prioriteta: Katera ena odločitev ali naloga je zdaj res prva?
– Vir: Koga ali kaj potrebujem – informacijo, pomoč, pogovor, premor ali jasnejšo mejo?
– Obnova: Kaj bom danes naredil/-a, da v jutrišnji dan ne vstopim še bolj izčrpan/-a?
Ta pregled ne bo odpravil vseh pritiskov. Pomaga pa, da se iz občutka »vse je naenkrat« vrnete k jasnejši presoji in enemu
naslednjemu koraku.
Psihološka odpornost vodje se ne gradi samo v velikih krizah. Gradi se v vsakodnevnih trenutkih, ko opazimo, da nas vleče
v star vzorec, in izberemo nekoliko bolj prožen odziv. Ko sprejmemo omejitev, namesto da jo zanikamo. Ko postavimo
prioriteto, prosimo za podporo, zaključimo delovni dan prej ali se iz zahtevne situacije nekaj naučimo.
Ni cilj, da nas delo nikoli ne izčrpa ali da se na vsako spremembo odzovemo popolno. Cilj je, da dovolj zgodaj prepoznamo,
kaj se z nami dogaja, in se znamo vrniti k stabilnosti, iz katere lahko ponovno dobro vodimo sebe in druge.